作者/ 温 莎

编辑/ 黄大路

设计/ 张 萌

上兵伐谋。

“做企业首要的事情就是战略，很多初创或者新品牌都有一种‘不想那么多，走一步看一步’的打法。” 雷诺中国董事长、首席执行官苏伟铭认为这种方式并不可取，做企业最重要的是战略。制定战略的过程，要依靠对技术的判断，对市场的判断，以及对地缘政治的敏感度。

30年前，苏伟铭从新加坡来到中国，见证并参与了中国汽车的从无到有、从有到强，与吉利李书福，奇瑞尹同跃属于一代人。在采访中，他时常会提起一些中国汽车的历史性节点，比如，他清晰的记得2006年8月，中国当月销量首次超过美国，成为全球第一大的轿车市场，“从那个时候，中国的市场规模就上来了”。

然而，无论市场如何变化，苏伟铭在时代的浪潮中始终能够找到自己的舒适区，复盘过往的经历，战略起到了决定作用。

作为职业经理人，苏伟铭的职业生涯从奔驰到大众再到雷诺。在中国汽车起步的阶段，他选择传统巨头，收割市场红利；当中国汽车结束30年高速增长，他进入雷诺将中国技术引入国外。苏伟铭在职业上的选择，是人生的战略。

在奔驰，他建立了一支优秀的本地团队，将豪车巨头成功引入中国；在大众集团，他先后主导了“南方战略”和“SUV战略”，助力大众在中国的辉煌；在雷诺，他果断建议董事会从中国断舍离，砍掉累赘的业务，转而从中国市场汲取智能电动养分。这些，是他经营企业的战略。

“无论在奔驰还是大众，每天不仅关心跟库存、成本、现金流相关的运营层面，更重要的还是对汽车产业的判断。”苏伟铭想强调的是，不要以静止的眼光来看一个东西，至少要以10年的发展变化去做判断。

除了时间的长度，还有地域的宽度，对话中他对欧洲，北非，中东等国际市场格外关注，身在中国，但脑海中藏着一张世界地图。

人生如棋，上等人走一步定十步，中等人走一步算三步，下等人走一步看一步。大多数时候，苏伟铭都在思考，他总能剥离表象、抓住本质，像在迷雾中手握罗盘，清晰锁定长远目标。

至于方法，这位新加坡人的中文并没有英语好，“有一句话叫It’s better to be roughly right than absolutely wrong.（大体正确好过全盘错误）。”苏伟铭告诉《汽车商业评论》，“就是做策略的时候，要看大方向，不要看细节。事实上你看越多细节，大方向越难把握，更多的还是要对总体市场有判断，对结构性有判断。”

汲取养分，雷诺的中国选择

2021年3月，苏伟铭被任命为雷诺中国董事长兼首席执行官，同时也是雷诺管理委员会成员。

刚执掌雷诺时，雷诺在中国还有江铃雷诺、华晨雷诺，东风雷诺，易捷特，一共4座合资工厂。他向雷诺集团董事会提出了战略收缩的建议，最终4座工厂里易捷特留了下来，作为小型电动车走向国外的出口，其他三个厂子都退出了，原因是“并没有掌握核心的技术”。

雷诺集团舍弃了一个年销量为1.36万辆（2019年销量）的市场，避免了每年数亿欧元的亏损。如今看来，这是一个颇具前瞻性的决定。五年过去了，在中国市场的极致竞争中，合资车企遭遇了前所未有的挑战，如果当年雷诺坚持下去，无外乎也是卖一辆亏一辆的窘境。

中国地区的果决，也助力了雷诺全球的复苏。四年前，雷诺濒临破产，四年后，雷诺迎来了126年历史以来最好的时候。

2024年，雷诺集团全球销量超过226万辆，营业利润43亿欧元，创下历史新高，自由现金流高达29亿欧元，同比增长21%。更令人瞩目的是，其汽车业务净现金财务状况攀升至71亿欧元，较上年几乎翻倍。

2020年4月14日，雷诺集团宣布全面停止传统燃油车用车业务将全面停止。互联网上，总有人因此传言雷诺退出中国，事实却是，雷诺不再中国卖车了，却把根扎得更深了。

“中国是全世界1/3的市场，哪会有一个世界级的企业，今天选择不在中国发展呢？”苏伟铭反问道。

四年时间，中国正在成为雷诺的缪斯。

“我和团队说想做一辆价格低于2万欧元的电动车，并且在两年内完成。团队对我的想法表示惊讶，告诉我这是不可能的。然后我来到中国，问了同样的问题，他们告诉我，没问题。” 雷诺集团的上一任首席执行官卢卡·德·梅奥（Luca De Meo）多次提到中国给他的惊喜。

2026年，雷诺集团下一代纯电小型车Twingo即将上市，研发正是在中国完成。

2025年3月28日，雷诺集团在上海黄浦江畔正式落成其全新的中国总部，并宣布与ACDC（Ampere China Development Center）展开深度协同，苏伟铭在开幕仪式上表示，雷诺的“新家”不仅是办公场所的变迁，更是雷诺聚合本土创新能量的超级接口。

“短期，通过ACDC，雷诺的下一代电动车，第一辆Twingo E-Tech，第二辆Dacia，都已经在规划，且在成本上实现了立竿见影的40%的降幅。”苏伟铭将雷诺的中国战略划分为短期，中期和长期。

“这是什么概念？我整个职业生涯一直在做Re-Structure，也就是企业重组。通过重组最多能够降低15%~20%的成本，要降低40%除非把运营模式全部改掉，或成立一家新公司。这对传统主机厂会非常艰难，因为他们有诸多限制因素，不要想着去改你的系统，重新建立另外一个新的。” 苏伟铭进一步解释道。

在处理掉不良资产后，轻量化的运营，让雷诺集团用四年时间打下了扎实的基本功，是时候将眼光放到更远的未来了。“我个人的看法是，轻资产是今天的战略，不是明天的战略。”他说。

“没花过这么多时间跟供应商在一起”

雷诺的中长期战略，在中国供应链。

7月10日，法国雷诺集团旗下电动汽车公司安培（Ampere）、中金私募、杭州资本和杭州高新金投共同签署了新能源汽车产业基金合伙协议。根据雷诺集团官方消息，该基金合作将在电池、智驾、智舱、软件、具身智能等多个前沿方向进行布局，挖掘新能源汽车产业生态投资机会。

苏伟铭对这次合作的定位是：继2024年成立ACDC研发团队之后，雷诺集团生态战略在华再落关键一子，“对于雷诺集团，我们希望能够战略性地结合中国目前的技术，而非纯粹采购中国的技术盲目使用。那么战略性地结合中国的技术，就是这支基金想要承载的规划。”

雷诺清晰的表达着在中国继续发展的强烈意愿，且将中国放在了更重要的位置，用苏伟铭的话说，“面对这个大国大市场，就不能干小事”。

“当时疫情后一解封，总部的人来到中国一看，发现创新速度今非昔比。疫情期间，中国在进步，而西方电动车并没有在进步，导致差距越来越大。在这段时间里，我的建议很简单，我们要拥抱合作。比如，跟中金这次的合作是我在2023年提出的。”

通过这支基金，雷诺想要寻找有实力的供应商，和供应商一同成长，并将中国的技术带到全球。

“纵观全世界大的供应商，博世、大陆集团、麦格纳都是德国的，他们体量成长到今天这么大，实际上都是BBA带出来的。60年代美国福特的T Model的装配管理，80年代丰田JIT（Just In Time）的生产管理模型，20年前崛起的BBA，你会发现每一段时间，每个地方，都会伴随着统领者蓬勃发展起来的生态链。”

苏伟铭相信，智能电动时代，中国一定会出博世这样的Tire 1巨头，只不过“可能不会是一家博世，而是三家”。

在他看来，电动车时代属于中国，而中国的价值在供应链。

“如果说现在对车企最重要的是技术，那么谁掌握技术呢，是供应商，所以今天的CEO要花很多时间跟供应商一起。中国的重要性并不是哪个品牌的销量好，而后面这套生态体系，这套体系会在未来二三十年支撑中国的汽车产业。“苏伟铭笑称，自己这辈子都没花过这么多时间跟供应商在一起。

过去，主机厂与供应链合作的方式是采购，一方出技术，一方出价格，彼此间是买卖关系。现在，雷诺希望选择一批优秀的供应商来绑定，和他们一起出海。苏伟铭强调，雷诺的出海不是出口，而是把中国企业国际化。

他提出了给中国供应商的建议：“现在谈出海，不是出口总装车，这种相对来说技术含量不高。中国要做到的就是零部件往外走，总装厂放在国外，大家才都有饭吃，中国会赚得更多。”

汽车技术竞争的过去和未来

在采访中，苏伟铭多次提到，市场不是看需求，而是看供应。

他认为，市场不一定是需求定义的市场，尤其在科技颠覆式创新的当下，很多真正的专家在企业当中，当他们的创新成功了之后，学界会进来研究，进而产生社会关注，再去形成所谓的市场需求，这中间需要一个时间上的沉淀。

当供应更重要的时候，需要准确的判断技术。对汽车技术的发展，苏伟铭有一套自己的判断逻辑：

“时间退回到大概2018年左右，电动车最先开始的就是发展三电，像宁德时代一类的企业就是在那时上来的。现在三电领域逐渐标准化和成熟了，与之对应的成本就会降低。如果2015年开始做电动车，成本肯定高，但现在成本变低了。从技术来讲，三电肯定会继续，不是电池到了800V就结束了，但是发展的坡度不会像以前那么大。

三电之后是EE架构，实际上是如何把上车身和下车身通过中间的部分连起来，操作系统（OS），像鸿蒙、谷歌这种。这其实也不是什么深奥的火箭科学，基本上底层是Linux系统，向上有OS，API，然后再向上连接到云。

既然上面有云，那么下面一定要有芯。所以，过去的24个月里面，芯片的发展也非常迅猛。再往上走的话，芯片会越来越重要。例如说从5个拓扑结构发展到20个甚至20个拓扑结构，驾驭更多的计算和功能。所以，未来每一辆车就会是一台电脑。”

在沟通中可以发现，苏伟铭是懂技术的，不仅是传统汽车的三大件，跟随新汽车的发展，他的知识结构也在快速翻新，他认为，当下进入了以AI为代表的软件周期。

在这个周期内，中国在“硬件”以及“软件中的硬件”方面出海空间很大，而“软件中的软件”，就是AI、数据等会掺杂对地域、文化、对地缘政治影的理解。

5年之后，当中国淘汰赛结束洗牌，车企之间的竞争不仅在三电和EE架构，更核心的是AI。

“我们现在已经完全进入到创新的节点，在这个节点上，发展的步伐和技术的创造力可能比工业革命更加巨大，因为AI、算法、芯片的能力能够迅速渗透到各个领域。”苏伟铭说，“AI的竞争归根到底会是场景的竞争和UX的竞争，谁在UX里边做得更好，谁更国际化，谁更快，谁的心理学掌握得更好，谁就达到一个新高度。”

在汽车行业的百年变革期，声音嘈杂起来，一家企业的掌门人需要有穿透迷雾，锚定方向的能力。于是，苏伟铭带领雷诺汽车从现在开始准备，从发掘有潜力的中国科技企业开始。

“做好一件事，要想清楚战略是什么”

汽车是苏伟铭的第二份工作。

作为亚洲最重要的国际金融中心，新加坡的银行业十分发达，苏伟铭曾在UOB大华银行有过短暂的工作经历。

当时，大华银行要成立全新的部门，由一名哈佛大学毕业的高材生带队，招聘45个员工，面试的时候，考官的一个问题是“为什么要进入银行业”，很多人都谈到了梦想，苏伟铭的答案不一样，他说投行其实也是一种销售行为。

“后来他们提到，之所以招聘我，是因为我对这件事情本质有着一个清楚的认知。”苏伟铭说，在银行工作的三个月，让他学会了外汇交易。“可能看起来去一个地方卖车并不赚钱，但为什么还是要去做呢？因为从外汇交易的角度来看，我能够赚到钱，反之亦然。这就是ForEx（外汇交易）。”

苏伟铭看到了本质，学到了知识，但还是拒绝了这份工作，因为汽车几乎是每一位男性的梦想。

和银行同一时间出现的机会是奔驰，20世纪90年代，奔驰的生意做得非常大，有轿车、卡车、甚至还有飞机业务，家大业大的奔驰在整个东南亚要招聘了12名管培生，苏伟铭是其中的一员，还是年级最大的一个，入职的时候已经29岁。

奔驰培训新员工的方式很土豪，每三个月去全球不同的地方学习，苏伟铭以自己“年纪不小”为由拒绝了，“不用派我三个月，你就派我去一个地方就好了。”最终，苏伟铭去了奔驰的总部斯图加特，学习收购并购业务M&A。

机缘巧合，正因为这个业务是当时的中国所需要的，学成归来的苏伟铭被派到中国做组长，开始了长达30年的职业生涯。

“当时12个人里11个人都走了，只有我1个人留下来，原因主要是每个人的期待值不一样。这些人里，大多数都是MBA毕业，已经是经理、高管的位置，但汽车行业有管培机制，无论背景如何起点都是学徒，我当时成熟一些，觉得做事必须有始有终。”

苏伟铭说，说到底也是战略，当初选择在斯图加特是自己的战略。

“如果是给我三个月做项目，其实做的不是项目，而是更多的去结识别人。反之，如果让我扎根在一个地方，成就成，不成就不成，刚好给我机会能够去发挥我的作用，你的上升空间自然变大了。” 苏伟铭说，“要做好一件事，想清楚自己的战略是什么。”

蔚小理会不会继续存在

看十步，才能走出正确的一步。

过去30年证明了苏伟铭总是能从细微变化中捕捉到未来的浪潮，甚至在趋势形成之前就埋下伏笔。那么他如何看待未来？

“我经常用三个数字去判断，100万辆，400万辆和1000万辆，这三个量是完全不同的运营模型。当时我去一汽-大众改组的时候，建的是一个100万辆的系统，在规模是100万辆的时候可以用，100万辆基本是人来管理。当规模上到400万辆的时候，是系统管理。到了1000万辆的时候，就完全是另外的一个概念，思考的出发点就是货币、汇率，比如，就算我去美国不赚钱，我也要去，因为在我的盈利模型里边，1/3的钱就是要从美国来，这就是风险控制的概念，管理层也要国际化，到了1000万辆的规模，需要看的是一个体系的成长。”

对市场，苏伟铭的判断和主流的意见基本一致，淘汰赛还需要五年。“过去电动车发展了10年，其实还是太短了，10年过后，二手车价格才会慢慢开始稳定，所以再给这个市场多5年的时间，这个市场才会不卷。”

苏伟铭看好民营企业，他谈到了吉利，认为吉利现在战略是很对的，极氪和领克的合并是正确的，“吉利开始铺开，第一阶段这么做是没错的，铺开之后规模效应的速度就快了，但要巩固和聚合，否则成本就很难管理。吉利下半场要去看的是如何解决高端车，还有更多可以发挥的空间。”

谈到国企时，他说国企也有国企的战略，“可能类似东风更多的做法是跟Tier 1的供应商合作，国企的好处是比较稳定”；谈到合资企业，他说“日产这样的大公司还是会有机会的”。

至于蔚小理的话，苏伟铭认为需要有规模，因为汽车是一个固定成本的业务，要观察他们的能力能不能达到100万辆的规模。

“很多人问我蔚小理会不会继续存在，我觉得作为一个品牌，是有可能一直存在的，但它不一定一直属于某一个人的，就好像保时捷、雷诺这些公司，它们的股东也经常在换。又好比我们和日产的合作也发生了变化，日产现在要找它的生态圈，雷诺也要找我们的生态圈。”

“战略不是伟大到舍我其谁。”苏伟铭如是说。

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